Liiga head teenust ei pruugi alati olla mõistlik pakkuda

Luminori teenusedisaini juht ja agentuuri Rethink asutaja Lars-Erik Hion räägib, et teenusedisain pole raketiteadus, vaid terve mõistus.

Jaga lugu:

Oluline on, et teenusedisain oleks organisatsioonis suurte volitustega, juhtkonna tasemel. Teenusedisaini üks rolle on ka majasisese kultuuri loomine ja muutmine. Näiteks Luminoris läkski pool tehtud tööst majja sisse, panna inimesi teistmoodi mõtlema ja tegutsema.

Mis on teenusedisain ja disainmõtlemine?

Mina ütleksin, et teenusedisain on asjade lahtimõtestamine läbi kliendi vajaduse. Teenusedisain eeldab seda, et iga kord alustatakse puhtalt lehelt ning kliendi vajadus võetakse aluseks.

Igasuguse idee väärtus iseenesest on null. Igaüks võib luua idee, aga tuleb aru saada, millised on mõttekad ideed, mis tegelikult toovad ka kasu. Ideede valideerimine on suur osa teenusedisaini tööst.

Teiseks, teenusdisain peab olema lihtne, nii visuaalselt kui keeleliselt. See on kui liim, mis kleebib erinevad distsipliinid kokku. See on universaalne keel, millest kõik ühtemoodi aru saavad.

Kuidas juurutada organisatsioonis disainmõtlemist?

Teenusedisain on justkui katus või vundament organisatsiooni silotornidele, ta toob need tornid kokku. Selleks, et see saaks juhtuda, peab disain olema strateegilisel tasemel kaasatud innovatsiooniprotsessi.

Et seda sidusust strateegia ja disaini vahel tekitada, on kaks varianti. Esimene võimalus on see, et tippjuht on detailideni teadlik teenusedisainist. Teine võimalus on see, et teenusedisaini eest vastutaval inimesel on organisatsioonis piisavalt suur mõjujõud. Luminoris olid mõlemad variandid täidetud.

Lisaks õppisin, et olemas selline psühholoogiline aspekt, kus inimesed tõukavad uue ja hea leiutise eemale, kuna nad pole ise seda välja mõelnud. Selleks peavad kõik olema mingil tasemel innovatsiooni kaasatud. Nii ei teki kellelgi tunnet, et pole uuendusele kaasa aidanud. Näiteks kaasasime juristid Luminori mobiilirakenduse disainimise protsessi, et luua võimalikult mugav kasutajakogemus.

Kas halb teenusedisain saab olla ärile ka kasulik? Näiteks EasyJeti ja Ryanairi kodulehed on kliendile väga häirivad kasutada.

Ma arvan, et selle taga on väga tugev majanduslik loogika. Agressiivne up-sell on kindlasti osa ärimudelist, kus võrreldakse väga pragmaatiliselt Excelis kliendi halba emotsiooni ja müügitulu, et see oleks täpselt tasakaalus. Halvas kogemuses ei pruugi olla midagi juhuslikku.

Näiteks, kui lähed Ryanairi kodulehele ja sisestad lennukuupäevad, siis seal on ka vaja linnuke vajutada, et nõustud tingimustega. Kui vajutada “otsi”, siis see nupp “linnutab” ise sinu eest ära. See näitab, et nad on iga detaili läbi mõelnud, kus seda on vaja teha.

Teenusedisaini üks fundamentaalseid asju on kogu aeg mõõta ja kohandada teenust. Ryanair on kogu aeg toonud välja “halva teeninduse initsiatiive”, nt tuldud välja hullude ideedega panna inimesed lennukisse püsti seisma. Seal juba mõõdetakse, palju ja missugust tähelepanu see meedias saab.

Samas, Ryanair tekitab negatiivset kasutajakogemust ka lennujaamas, näiteks sunnitakse neid ootama pisikestes ruumides. Kas seda tehakse meelega?

Ryanair mõõdab kogu aeg teenust. Kui nad näevad, et see ei toimi, pöördutakse tagasi. Näiteks vahepeal polnud neil lennukis kindlaid istekohti, kõik jooksid tormi ja boarding lõpetati ruttu. Siis aga ütlesid inimesed, et pigem sõidavad EasyJetiga, kuna seal on vähemalt kindlad istekohad. Selle peale pöördus Ryanair tagasi vana süsteemi juurde.

Nüüd proovitakse boarding`ut kiirendada sellega, et aetakse reisijad pisikestesse ruumidesse kokku ootama.

Seega, tulemus ei pruugi olla lõpptarbija jaoks kõige mugavam. Tuleb leida ärile kõige optimaalsem variant?

See on nagu kaugushüpe. Iga meeter, mis lahutab sind pakust, on tulu. Kui astud katse üle, st pakud halba teenust, lõpetad nulliga. Liiga vara ära hüpata, st pakkuda liiga head teenust, ei pruugi ka mõistlik olla. Disain on justkui paku tabamise kunst, tuleb olla äriliselt mõistlik ja teenida optimaalselt raha.

Mõne firma, näiteks hotellide, kasutajakogemus võib just nii olla üles ehitatud, et hüpatakse ebanormaalselt vara ära, st et pakutakse ülihead teenust, mis hiljem hakkab neile tulu tooma, kuna jutud heast teenusest levivad.

Pärnu Juhtimiskonverents "Muutu või sure"

- Lars Erik Hion esineb Eesti pikima ajalooga konverentsil 16.mail.

- Laval on veel Tallinki juht Paavo Nõgene, Eesti Panga presidendina ametiaega lõpetav Ardo Hansson, 32.keskkooli direktor Maarja Merigan, ehitusettevõtja ja soolopurjetaja Uku Randmaa, karastunud ettevõtja Indrek Rahumaa ja paljud teised.

- Konverentsile on oodata 500 tippjuhti, äriliidrit, võtmetöötajat ja turundajat, kes saavad kokku, et arutada disainmõtlemise mõju ja metoodikaid.

- Pärnu Juhtimiskonverentsi peatoetaja on Luminor.

- Vaata kogu programmi ja osalejaid aadressilt www.juhtimiskonverents.ee.

Mis hetkel muutub hea teenus konkurentsieeliseks?

Kui oled premium teenusepakkuja, siis on ka kliendi nõudmised kõrgemad. Aga kui rääkida pangandusest, siis Luminor eristub halvas mõttes sellega, et meil on ajalooliselt teistest nõrgemad digikanalid, samas kindlasti on ka positiivselt eristuvaid teenuseid nagu privaatpangandus, kaugkanalid vms. äärmiselt hea privaatpangandus ja suhtlus kliendiga näost näkku.

Sellest joonistub välja ka sinu segment. See võib olla korraga nii põhjus kui tagajärg samal ajal. Head teenust eeldavad kõik, aga mingid eristuvused jäävad sisse, mis sind konkurentidest eristavad. On mõistlik leida oma tugevus.

Kuidas ühendada online ja offline kasutajakogemust?

Kõige lihtsam on panna teenusedisain organisatsioonis strateegilisele tasandile. Et teenusedisaini osakonnal oleks võimalik vastutada ja kontrollida kliendikogemust. Pole võimalik eraldada kaht kliendikogemust, on ainult üks ja see katab kõik organisatsiooni osad ja kanalid.

Disaini, turunduse ja IT juhid peaksid kõik ettevõtte kõrgemasse juhtkonda kuuluma, sellele pole minu silmis alternatiivi. Disaini peab rakendama ülevalt alla.

Kuidas disain ja värbamine kokku puutuvad?

Disainmõtlemine ja teenusedisain peaks olema ettevõtte kultuuri osa. Arusaamine klienditeeninduse olulisusest kõikides valdkondades peaks olema kõige baas! Ka neis, mis ei ole otse kliendi poole. Teenusedisaini üks rolle on ka majasisese kultuuri loomine ja muutmine. Näiteks Luminoris läkski pool tehtud tööst majja sisse, panna inimesi teistmoodi mõtlema ja tegutsema.

Ka Inimeste värbamine ja tööandja kuvandi ehitamine on kliendikogemus, seal jookseb teenusedisain personalitööga väga tugevalt kokku. Luminoris tegime väga tugevalt koostööd, kuna kasvatasime uut organisatsioonikultuuri.

Mida soovitad väiksele või keskmisele ettevõttele, kust teenusedisainiga alustada?

Ma arvan, et iseennast on väga raske diagnoosida ja kõrvalt vaadata. Minu soovitus oleks küsida välist abi, kas konsultandi abil või luua ettevõttesse eraldi roll. Tähtis on kuskilt saada välist initsiatiivi või perspektiivi. Tööriistad ise, et teenusedisaini rakendama hakata, ei ole midagi erilist. See pole raketiteadus, vaid terve mõistus.