Kuidas ehitada turupositsiooni, mitte lihtsalt kampaaniat?

1. aprillil toimunud La Ecwadori ja Best Marketingi ühisel turunduskohvil jagasid oma kogemusi Elisa Eesti turundusjuht Agnes Nõmmsalu, Coop Panga turundus- ja kommunikatsioonijuht Kristjan Seema ning La Ecwadori loovjuht Taavi Lehari. Vestlust juhtis loovstrateeg ja La Ecwadori juht Heily Aavik.

Coop Pank plaanis märtsis investoritelt võlakirjade näol kaasata kapitali 10 miljonit eurot. See plaan ületati 5,7-kordselt ehk tegelikult pakuti neile 57 miljonit eurot. Kas selle taga oli tugev reklaamikampaania? Seema väitel mitte.

„See ei olnud väga silmapaistev reklaam ega kommunikatsioon, mida me avalikult tegime,“ ütles ta. „Tegelikult on seda brändi ehitatud aastaid: meid usaldatakse, märgatakse ja tuntakse. Üks kampaania moodustab sellest vast 20 protsenti.“

Ta kirjeldas, kuidas Coop Pank oma ainulaadset ressurssi – Coopi jaeketti – turunduses kasutab. Kui suuremad pangad oma kontoreid maapiirkondades riburadapidi sulgevad, siis Coop Pank on seal endiselt kohal, kuna Coopi kauplused katavad kogu Eestit. „See kõik teenib korraga nii ärilist eesmärki kui ka bränditunnetust.“

Seema tõdeb, et kui koostöö ei suju, siis on enamasti probleem ikkagi sinus endas: „Sa ei ole järelikult suutnud selgeks teha, mida sa tahad ja mis on su ambitsioonid. Selleks, et su partner saaks aru, mida me siin koos teeme, on vaja talle brändituum selgeks teha.“

Kõnealuse mõttega resoneerus ka Nõmmsalu, öeldes, et „töö on tellija materjalist“. „Kui midagi ei meeldi, siis vaata endale otsa, mis sisendi sa andsid,“ soovitas ta. Elisas on tavaks korraldada ka aastakoosolekud, kuhu kaasatakse kõik partnerid. „Iga valdkond räägib enda eesmärkidest järgnevaks poolaastaks või aastaks ja meie räägime, mida me omalt poolt teeme eesmärkide saavutamiseks.“ Teiseks vaadatakse, kes mängivad „Elisa-välisel palliplatsil“, olgu nendeks siis projektijuhid, disainerid või vabakutselised. Vastavalt sellele moodustatakse ka tiime, et milline kombinatsioon, millise töö jaoks toimib. „Samuti kaasame majasisestele koosolekutele nii agentuuriinimesi kui oma ala eksperte, et nad mõistaksid, miks me midagi teeme, ja meie saaksime nende knowhow’d vastu.“

Küsimusele, kas suurettevõtted võiksid turunduse täielikult in-house formaadis lahendada, vastas Nõmmsalu otsekoheselt, et tema seda isiklikult ei poolda. „Ilma laiema vaateta tekib kapseldumine. Meil ei ole majasiseselt teiste kategooriate kogemust ja näiteid, kust võiksid tulla head ideed oma toodete ja teenuste arendamiseks.“ Mis puudutab rahaküsimust, siis nentis ta, et inimestele peab palka ikka maksma. „Aga siis peab ise kõik ka ära tegema,“ lisas ta muigelsui. Pigem võikski tema hinnangul vaadata, mida saaks enda töölaualt ära anda, et seeläbi ise olulisemale keskenduda.

Seema nõustus, et agentuurid annavad ettevõttele lisaväärtust. „Agentuur on ka teatud riskikindlustus. Kui sul midagi majas juhtub ja inimene vahetub, on sul keegi, kes saab seda rolli mõneks ajaks täita.“

Üks tähelepanuväärsemaid näiteid Seema karjäärist puudutab 2005. aastat, mil Eestis käivitus numbriliikuvus. Elisa tuli turule brändiga Tele1, mille lubadus oli alati ühe sendi võrra soodsam kui Tele2. Lahvatas karm hinnasõda. „Hinnatase, mis enne oli 2,5 krooni minutist, oli kolme-nelja kuuga kukkunud 75 sendini,“ meenutas Seema.

Tele2 sees tekkis küsimus: kas luua odavam alamaturbränd ja hoida Tele2 seeläbi puutumata? „Põhiküsimus oli: me oleme end hinnaliidrina kehtestanud. Kas nüüd hülgame selle positsiooni? Mis või kes me siis üldse oleme?“ rääkis Seema. Otsustati jätkata hinnaliidrina. „See käik oli valus, aga aga bränd on siiamaani alles.“

Lehari tõi veel ühe meeldejääva näite – Statoili värbamiskampaania, millele tuli väga konkreetne briif:„Tahame, et meid tuntaks hoolivate tööandjana.“ Enam-vähem samal ajal käivitus Eestis ka kaubandussõda ning kõik suured jaeketid andsid väga ühtseid ja selgeid sõnumeid. „Me lõhkusime põhimõtteliselt kogu oodatud kampaania ära – meil ei olnud üht konkreetset katussõnumit ega piiri või kontseptsiooni. Kampaania killustamiseks andsime uusi ja väga konkreetseid lubadusi. Panime täpselt paika, mida igale sihtrühmale öelda,“ meenutas ta.

Lehari sõnul läks kampaania ülihästi – kahe nädala pärast ei jõudnud enam kõiki inimesi äragi intervjueerida. „Vahel pead asjadele ikkagi kriitilise pilguga otsa vaatama,“ tõdes ta.

Küsimusele, mida nullist alustades kindlasti teisiti teha võiks, vastas Nõmmsalu, et telekomiturul on väga tihe konkurents: „Võitleme konkurentide klientide pärast. Oluline on järjepidevus, brändi selgus ja oma sihtrühma tundmine.“

Seema jõudis seejuures aga ühe lihtsa, aga vajaliku tõdemuseni: „Kui soovid teada, mida sinust arvatakse, räägi oma klientidega,“ ütles ta. „Püüa aru saada, miks nad sind valisid, mis neid siia tõi.“ Ta lisas olulise nüansi: „Sa ei pea otse küsima, kas nad ostaksid või tarbiksid sinu teenust või toodet. Sa saad uurida, kuidas inimeste elu lihtsamaks teha, mis on praeguse teenuse või toote plussid ja miinused jms. Inimesed tahavad olla ära kuulatud. Lisaks saad ise ideid.“

Nõmmsalu kinnitas, et Elisa lähtub uute teenuste puhul samas põhimõttest. „Põhiküsimus enne turule minekut on: kas keegi seda toodet või teenust üldse vajab? Alles siis disainitakse toode.“

Mis puudutab turunduseelarve kaitsmist rasketel aegadel, siis kinnitas Seema, et Coop Panga juhtkonna tasandil tajutakse hästi, mis rolli turundus täidab, ja seda käsitletakse investeeringuna, mitte kuluna.

Nõmmsalu kommenteeris, et see erineb ettevõteti oluliselt. „Ettevõtetes, kus turundust loetakse strateegiliseks partneriks, on positsioon kindlam. Kus seda ei ole, tuleb kogu aeg enda eest võidelda ja esimene kärpekoht oledki sina.“ Elisa läheneb sellele analüütiliselt: vaadatakse, millest saab loobuda, mis on risk, kui ei tee, ja mis on alternatiiv.

Mõõdikuid hoitakse mitmel tasandil. „Vaatame kuvandimõõdikuid eraldi. Kuna need väga kiiresti ei muutu, siis vaatame neid kord kvartalis või poolaastas,“ rääkis Nõmmsalu. Igapäevasemas plaanis vaadatakse koostöös agentuuriga igal esmaspäeval otsa eelneva nädala tulemustele. Seema lisas, et Coop Pangas kasutatakse turunduse mix-mudelit, mis aitab täpselt hinnata, kui palju eelarvet on vaja konkreetse müügimahu saavutamiseks. „Nii saame minna juhatuse ette ja kinnitada: selle rahaga suudame just sellist tulemust tuua.“

„Tee rohkem, kui sult eeldatakse“

Lehari sõnul on lihtsaim viis testida, kas bränditöö on õnnestunud, esitada kliendile provotseeriv küsimus: „Mis teeb teie brändi unikaalseks?“

„Kui inimene hakkab rääkima, saab aru, kas ja mis seal taga peitub,“ ütles Lehari. „Kui lähme kliendi brändi uurima, on enamasti kogu aines juba olemas – see on vaja lihtsalt selgelt sõnastada.“

Ebaühtlus avaldub tihtipeale erinevate kommunikatsioonikanalite vahel. „Kui sotsiaalmeedias teeme nalja, aga suures välireklaamis oleme väga ametlikud, siis selle pinnalt ei teki ka ühtset tunnet,“ selgitas Lehari. „Kui kõikides reklaamtegevustes on ühtne joon, tekib resonants ja bränd kasvab.“

Seminari lõpus uuris Aavik esinejatelt, milline otsus või põhimõte on neid kõige rohkem kujundanud.

Lehari vastas, et kannab endaga alati kaasas õppejõult kuuldud mõtet: „Kui te tahate elus kaugemale jõuda, peate tegema rohkem kui eeldatakse.“ Ta lisas: „Arvan, et see kehtib nii tööalaselt kui ka bränditurunduses. Kui tahad näha progressi, siis ei piisa sellest, mis sind siia tõi – see hoiab sind pigem paigal.“

Nõmmsalu avaldas lihtsa põhimõtte: „Teed tööd, mis sulle meeldib, ja siis tulevad õnnestumised ka. „Hambad ristis“ tööl käimine ei vii kuhugi.“

Seema tuli tagasi inimliku tasandi juurde. „Mind on kõige rohkem kujundanud inimesed, kes mu ümber on olnud. Mul on vedanud, et sattusin kohe väga hea juhtimiskultuuriga rahvusvahelisse ettevõttesse. Tele2 ja SEB olid juhtimiskultuuri mõttes tõeliselt tugevad.“

Aavik võttis turunduskohvi kokku nii: „Suhtle oma klientidega ja kuula, mida nad ütlevad. Mõnikord on kõige olulisem küsimus see, mida me ei ole julgenud küsida.“