Ettepanek: vähendame kõik turunduseelarvet poole võrra!

Sami Seppänen  

Jaga lugu:

Elisa Eesti juht Sami Seppänen kutsub turundajaid üles olema efektiivsemad ja vähendama turunduseelarveid poole võrra. Sami räägib intervjuus Hando Sinisalule, mida ta arvab klassikalisest turundusest, miks ta peab telemarketingi oluliseks ja kuidas Elisa on suutnud telekomi turul tõusta viimaselt kohalt esimeseks.

Hando Sinisalu: Kui palju sina tippjuhina oma igapäevatöös turundusküsimustega tegeled? Kui oluline see sinu jaoks on?

Sami Seppänen: Turundus pole minu arust enam ammu eraldiseisev ala. Turundus ja muu kommunikatsioon on lihtsalt üks osa tervikust, mida klient seoses toodete ja teenuste tarbimisega vastu võtab. Print-raadio-TV lähenemine turunduses jääb minu arvates kiviaega. Ise ma eriti ühtegi nendest kanalitest ei tarbi.

H: Miks?

S: Autos kuulan keeleõpet või räägin telefoniga, telekast vaatan ainult suuremaid  rahvusvahelisi golfivõistluseid ja Soome jäähoki finaale. Seal on küll reklaamid vahel, kuid… seda teemade, toodete osas, millega mul kokkupuude puudub. Paberlehti ma ka ei loe, kui just pole parajasti ootehetk ja paberleht kohe käeulatuses võtta.

Seepärast on mul raske aru saada, miks panustame meediasse, mida ma ise ei tarbi. Võib-olla siis on palju tarbijaid, kes käituvad teistmoodi kui mina.

Uuringud näitavad igasuguseid suuri numbreid ja suurt tarbimist, kuid minu silmis on nende usutavus küsitav. Kui arvutad uuringute järgi kokku, kui palju inimesed peaksid iga päev telekat vaatama, raadiot kuulama ja veel lehti lugema, siis nad muud enam teha ei jõuakski – kas võib nii olla?

H: Aga miks siis Elisa nii palju klassikalist turundust teeb?

S: Sama nagu Euroopa demokraatiaga: näeme, et see väga ei toimi, aga mida sa asemele pakud? Oleme üritanud klassikalist turundust kogu aeg vähendada ja natuke oleme selles ka õnnestunud. Teengi siin ettepaneku meie tegevusalale – vähendame kõik järgmise aasta turunduseelarvet poole võrra - siis oleme kõik efektiivsemad ja meil on rohkem võimalusi panustada kliendikogemuse parendamisse. Mõistlik ju?

Kõige paremini toimiv turundus on meie enda telemarketingi müük. Tänu sellele on olnud võimalik tõsta  ettevõte erakliendi segmendis kolmandalt positsioonilt turul esimeseks. Too välja kas või üks teine samasugune turunduse töövahend, millega väikseima turuosaga ettevõte oleks kõigest mõne aastaga tõusnud kolmandalt kohalt turuliidriks. Kas on?

H: Kas sulle endale meeldib, kui telemüüjad helistavad?

S: Kui nad viisakalt helistavad ja ilusasti kõne lõpetavad, kui mul vajadust pole, siis on kõik OK.

H: Aga teie konkurendid teevad ju ka telemarketingi. Millest siis Elisa eelis?

S: Meie oleme teinud seda ainukesena ise algusest peale. Naabrid on tänaseni kembelnud selle üle, kas teha seda ise või outsource’ida. Outsource’imine on suure volüümiga telemüügis kehv valik, tekib vägisi intressikonflikt. Operaatori kasu on pikaajaline kliendisuhe, väljast ostetud telemarketingi jaoks on aga kasulik suur klientide voolavus operaatorite vahel. Tundub, et see on mõjutanud meie naabrite kasumlikkust – see on viimastel aastatel alla läinud.

H: Millest see tuleb? Müüvad liiga odavalt?

S: Neile läheb võistlemine liiga kalliks. Kui sa ei taha enam turuosa kaotada, siis pead kasumlikkuses järgi andma. Meile meeldib võita sellega, et meil on inimesed, kes mõtlevad välja efektiivseid protsesse ja suudavad neid protsesse ka ellu viia ja juhtida. Me ei võida konkurente ei raha ega kõnede volüümiga, vaid kvaliteetsest tööst ja heast juhtimisest tekkiva konkurentsivõimega. Sellises keskkonnas on ka inimesed motiveeritud, sest konkurentsivõime võimaldab tulemusi saavutada ja ambitsioonikad eesmärgid kätte saada.

Aga klassikaline turundus on nutikusest päris tühi. Paned printi mingi pildi ja loodad, et keegi loeb. Teed telekasse mingi filmi, loodad, et see muudab mingit kuvandit ja noh …

H: Kui oluline bränd ikkagi on?

S: Bränd brändiks, seda ei saa ehitada ei printmeedia ega telekaga. Okei, paneme telekasse filmi, kus inimesed armastavad ja kallistavad ja äkki siis arvatakse et oleme väga armsad ja sõbralikud…

H: Aga kuidas sa ehitad seda brändi?

S: Kliendikogemusega. Maailma väärtuslikuima ettevõtte – Apple’i - edu ei seisne turunduses, vaid kliendikogemuses. See on brändi ehitamise tähtsaim osa. Sellepärast mõjutab NPS ehk soovitusindeks iga päev aina rohkem ja rohkem ettevõtte valikuid ja otsuseid. Ehitada brändi kommunikatsiooniga – sellesse ma väga ei usu. Võid midagi ajutiselt saavutada, aga saavutatud kuvand kaob sama kiiresti, kui kommunikatsiooni vähendad. Kõige naeruväärsem on turundusega seoses see, et turundust nimetatakse investeeringuks. Investeering on midagi, mis toodab pikaajaliselt edu ja kasu, turundussõnum elab ühe hetke ja sellega tekitatud emotsioon kaob järgmise sõnumi ilmudes – investeeringust on asi ju kaugel, eks?

H: Kasutan paralleelselt Teliat ja Elisat. Kliendikogemuse osas võin öelda, et kummagagi pole häirivalt midagi halvasti ja pole ka midagi üllatavalt hästi.

S: Töö tegemata!

H: Okei on kõik.

S: Töö tegemata! Aga kui me oleks wow, mis siis?

H: Mul on kodus Tallinna Vesi ja Eesti Energia, mul pole wow’d vaja.

S: Toon sulle paar näidet. Kas Tallinna Vesi harib sind? Elisa raamat on wow, tekitab kliendile nii palju positiivset emotsiooni ja väärtust juurde. Paljud meie kliendid ütlevad, et nad muidu ei loekski! Või nutikindlustus, mis on päästnud tuhandeid kliente hädast, kui nende telefon on kahjustada saanud või varastatud.

H: Aga need uued tooted, nagu see raamat, kuidas nende arendamine käib? Toon näite: Air Balticu turundusjuht esines meil ühel konverentsil ja rääkis, et nemad on ainus maailma lennufirma, kus saab pardal lilli osta ja oli selle üle väga uhke. Hakkasin mõtlema, et, kas mul kunagi … Ma ei tuleks isegi selle peale, et ma tahaks lennukis lilli osta. Võib-olla keegi kusagil on tulnud, aga see on näide sellest, et teenuseid ja tooteid küll arendatakse, aga kas neid ka vaja on? Kust te aru saate, kas klient neid tegelikult ka vajab või mida klient vajab?

S: Me üritame läheneda asjale nii, et meil on alati kolm küsimust. Esimene:  Kas on huvi? Iga toote arendusteekonna alguses küsime, kas see toode huvitab kedagi. Uue tehnoloogia tekkimine ei tähenda seda, et kliendil seda vaja on. Äkki AirBalticu lilletoode oli ainult tootearenduse piloot, et saada paremini aru kliendi vajadustest ja suhtumisest üldisemalt?

Järgmine küsimus on: Kas on võimalik teenida? Üritame vaadata kliendi vaatenurgast, miks ta oleks nõus teenuse eest maksma. Kas temale ka reaalselt väärtus tekib?

Kui kaks esimest on läbinud kriitilise läbivaatamise, tuleb kolmandaks küsimus: Kas asi on tehtav? Paljude asjade puhul on teoreetiline tehniline võimekus olemas, turul on ka vajadus olemas, tarbijaskond eksisteerib, kuid asi pole realiseeritav õige hinnaga või piisavalt lihtsana või mugavalt kasutatavana kliendi vaatenurgast.

Meie tegevusalal alustatakse tihti just valest otsast. Kui miski uus tehnoloogia või vidin on saadaval, siis tuuakse see kiiresti turule, sest tahetakse olla esimesed ja arvatakse, et see, kes esimesena toob turule uue  „vidina“ on väga innovaatiline ettevõte. Innovatsioon on käes siis, kui toode/teenus massidesse läheb – selle realiseerimine on keeruline. Igaüks suudab tehnoloogiaid osta ja tooteks paketeerida. 5G-ga näeme jälle hype’i tekitamise harjutust, kus kliendile üritatakse luua väärtust uuest lühendist, sõltumata tema vajadustest.

H: Millised on Sinu põhimõtted ettevõtte juhtimisel?

S: Ettevõte saavutab pikaajalist konkurentsivõimet ainult jätkuva parandamise ja õppimise kaudu. Kui ettevõttes on kultuur, mis julgustab inimesi kahtluse alla seadma olemasolevaid tegevusviise, proovima uusi ja suhtuma ebaõnnestumistesse positiivselt ja vigadest õppima, on ettevõttel võimekus kohaneda ümbritsevate muutustega. Kui ettevõte suudab käia koos väliste muutustega kiiremini kui oma konkurendid, siis saab ta turul “muutusliidriks“ ja teistel jääb ainult öelda „copy with pride“.

Hakkasime tõsisemalt ja järjepidevalt juhtimise kvaliteedi ja inimeste arendamisega tegelema mõni aasta tagasi. Ja alles nüüd saime tööandjate tabelis esimest korda kahekümne hulka. Ise näeme küll, et sisemiste uuringute kõverad aasta-aastalt jätkuvalt paranevad, kuid ega see tööjõuturu-uuringutes nii kiiresti välja paista. Aga nüüd, peale mõnda aastat jätkuvat tööd, on ettevõte jälle ühe sammu jagu konkurentsivõimelisem.

H: Filosoofiline küsimus, aga kui palju on sinu arvates juhtimine õpitav ja kui palju loomupärane anne?

S: Ma arvan, et heas juhtimises on küsimus kõige rohkem uudishimus, valmisolekus muutusteks, õppimises ja võimekuses unustada varem õpitud asjad, mis varem toimisid, ühesõnaga pidevas kohanemises muutustega. Loomupärased on tahe ja energia, osaliselt ka väärtused. Paljusid asju võib ka eraldi treenida - nagu näiteks esinemisoskust, aja juhtimist ja muidugi tervist.

H: Aga kuidas seda motivatsiooni tekitada?

S: See tuleb läbi eesmärkide saavutamise. Inimesed tahavad olla tiimis, mis võidab. Kui saadakse aru, et ettevõtet juhitakse hästi ja sellega saavutatakse häid tulemusi, tahetakse olla paadis. Selline innukus levib organisatsioonis nagu pisik.

H: Ühesõnaga: sa tahad olla organisatsioonis paremate moodi ja see innustab?

S: Inimesed tahavad olla võitvas tiimis, aga samal ajal ei tohi unustada positiivse alandlikkuse vajadust. Mäletan, kui Elisa CEO Veli-Matti Mattila alustas Elisas rohkem kui kümme aastat tagasi, siis rääkis ta palju võitmisest, sest ettevõte oli kõike muud kui võitja. Ja kui meil mõne aasta pärast neid võitusid tulema hakkas, langes võidu jutu osakaal oluliselt ja hakati rõhutama neid tegevuse külgi, kus on kõige rohkem arenguruumi. Sest on ainult väike maa võitmise jutust ülbitsemiseni. Kui organisatsioonis hakkab tekkima ülbitsemine, siis on kiiresti vaja suund õigeks muuta, muidu satub ettevõte kiiresti raskustesse.