4 aprill 2019
Jaga lugu:

Kohane või sure, brändistrateegia tõelised reeglid

Vizeum UK Strateegiajuht Charlie Ebdy küsis Passwordi konverentsil otsekohese küsimuse: “Miks käituvad ettevõtted tavaliselt üsna rumalalt?” Ei saa öelda, et me otsuste tegemist või silmaringi laiendamist tõsiselt ei võta – käime parimatel konverentsidel, räägime kogenud inimestega, loeme häid raamatuid. Miks siis teeme ikka ja jälle väga rumalaid vigu oma brändi ehitades?

Foto: Photo:Marko Mumm

Ebdy hinnangul on üks põhjuseid selles, et neil konverentsidel, neis raamatutes ja ka neis kõnelustes tarkade inimestega õpetatakse seda, et kehtivad mingid üldised reeglid, kuidas õnnestuda. Selleks, et milleski hea olla, tuleb teha sammud a, b ja c, või imiteerida seda, mida tegid teised edukad. Räägitakse, et brändi ehitamiseks kehtivad mingid üldised kuldreeglid.

Tegelikult on äärmiselt vähe selliseid võtmetegureid, mis sobivad igale valdkonnale. Näiteks on üks neist “üldistest tõdedest”, mida kõik nagu aktsepteeriksid: missiooniga brändid on teistest kordades edukamad.

Reaalsest elust võin tuua palju vastupidiseid näiteid, kus see reegel lihtsalt ei kehti. Inglismaal toidukettide edukuse uuringus tuli väga selgelt välja, et toidupoekettide käive sõltub valdavalt sellest, kus su poed asuvad ja kui palju neid on.

Reaalsetelt näidetelt veidi üldistades: kui sa oled toidupoe kett, ei pea sa tingimata defineerima ja kommunikeerima oma missiooni, kui sa just ei taha, sest sinu edutegurid on mujal.

Või siis hoopis näiteks Canada Goose bränd, kelle tegevus läheb paljude inimeste hoiakutega teravalt vastuollu - nad kasutavad oma luksuslikes rõivastes loomanahku ja ehtsaid linnusulgi. Nende poe ümber on väga tihti loomade õiguste kaitsjate meeleavaldusi – aga müük läheb sellest hoolimata väga hästi.

Või hoopis Dove oma pahameeletormi tekitanud kampaaniatega, kuid samas tõusva müüginumbriga? Paistab, et inimesed ostavad seepi mingitel teistel põhjustel, kui selleks, et oma sotsiaalseid seisukohti kinnitada.

Need olid ainult mõned näited sellest, et universaalseid, brändiüleseid edutegureid ei ole, me lihtsalt ise armastame üldistada ja otsime mustreid seal, kus neid tingimata ei ole. Jah, mingi võte kuskil kellegi jaoks toimib. Aga mis kontekstis? Ja mis turusegmendis? Väga head võtet ühest segmendist teise tõstes kaotab ta oma väärtuse, see, mis sobib suurepäraselt autole, ei pruugi sobida seebile. See, mis toimib superhästi idufirmas, ei pruugi sobida 100-aastasele traditsioonilisele ettevõttele. Tegevjuht, kes on olnud edukas ühes ettevõttes, ebaõnnestub suhteliselt suure tõenäosusega, kui tal puuduvad taustateadmised uue ettevõtte valdkonnast.

Ebdy ütles, et nende uuringud tõestasid isegi seda, et spetsialisti ühest sama valdkonna ettevõttest teise viies ei pruugi tema edulugu korduda: hea kirurg ei pruugi olla ühest haiglast teise liikudes sugugi sama edukas. Edukus on väga sõltuv segmendist ja spetsiifikast, aga ka mikrokeskkonnast, väga paljudest nö. luubi alt välja jäävatest teguritest.

Brändid ei ole selles sugugi erinevad. Edutegurid sõltuvad segmendist ja spetsiifikast, aga meie katsume luua universaalseid mustreid, tuginedes ainulaadsetele ja kontekstist sõltuvatele edulugudele.

Võtame näiteks järjekordse “reegli”: kui palju peaks eelarvest kulutama strateegilisele brändingule, kui palju müügiaktiveerimisele? 40%/60% või hoopis 20%80%? Tõenäoliselt olete mõlemaid soovitusi kuulnud. Tegelikult on selline soovitus paras jama, sellist reeglit ei ole olemas, sest eelarvet peab strateegiliste ja taktikaliste tegevuste vahel jagama, tuginedes ainult teie brändi, turusegmendi ja konkurentsisituatsiooni eripärale. Näiteks finantssektoris on brändi osakaal eelarves kindlasti suurem, reisibüroodes on suurem vajadus müüki aktiveerivate kampaaniate järgi. Erinevusi võime tuua ka ettevõtte suuruse järgi, aga isegi neisse numbritesse tuleb suhtuda kriitiliselt.

Või näiteks booking.com – nad investeerivad ca 90% oma turunduseelarvest otsingule. Nad ei kuluta eriti brändingule, ei rõhu loovusele, auhindadele ega glamuurile, aga – töötab, ja väga hästi.

Ebdy kinnitab: “Kokkuvõtteks võin öelda, et igasugused üldised edureeglid on lihtsalt jama, mida me iseendale mingil põhjusel armastame genereerida, aga nad enamasti ei tööta.”

Kui leiate kusagilt järjekordse kuldreegli või soovituse, siis tasub seda analüüsida kahest aspektist: kas see reegel välistab midagi või ennustab midagi. Kui ta ei tee ühte ega teist, siis on ta kohe kindlasti jama.

Näiteks ütleb üks “reeglitest”, et edukad on need brändid, kes sihivad laiemat turusegmenti. Küsimus, mida peame endalt küsima seda reeglit hinnates: kas selle reegli mittetäitmine on kellelgi takistanud edu saavutada? Vastupidi. Kui vaatame kaasaegseid brände, siis näib, et piisavalt paljud edukalt kasvajad on kas alguses – või nüüdki – väga spetsiifilised ja väga nišši põhised.

Pealegi, kuidas me saaksime brändiga üldse eristuda, kui järgime samu reegleid ja loeme kõik sama raamatut?

Ebdy soovitab analüüsida oma strateegiat läbi FEAR-mudel:

- Your Food

- Your Environment

- Your Advantage

- Your Risk

Kui keskkond, konkurentsieelis ja risk ei vaja eriti lahti seletamist, siis brändi “food”, ehk peamine eluliin, on selles mudelis brändi tarbijad. Nemad on kõige suurem kohanemisväljakutse, kui ettevõte tahab olla edukas. Tunne nende vajadusi, põhjuseid, miks nad toodet ostavad, mida nad kogevad seda kasutades, mida nad sellest räägivad, nii hästi kui oskad. See turundus, mis töötab toidupoe jaoks, ei tööta mööblibrändi jaoks. Kohandu oma tarbijate järgi. Nike saab aga lubada endale seisukohti ja osalust maailmaelus nii, nagu Chanel võibolla ei saa.

Kohandumine tarbijate järgi on palju olulisem kui brändi järjepidevus, mida meile jutlustatakse. Ebdy arvates võetakse brändi järjepidevuse soovitust tihti liiga tõsiselt. Näiteks McDonalds on suurepärane näide, kuidas kohandumine tarbijatega on palju tähtsam kui brändi järjepidevus: nende bränd on kogu aeg muutumises. Kuuekümnendate McDonalds erineb radikaalselt sellest McDonaldsist, keda me täna teame. Nad kohanduvad koguaeg, ning on samas ka oluliselt edukamad kui BurgerKing, mis on järjepidevam.

Lõppkokkuvõtteks võib öelda, et mingeid üldiseid retsepte või reegleid õnnestumiseks ei ole, ehk, nagu öeldakse: reegel on see, et reegleid ei ole. Edulood on ainulaadsed ja tuginevad tavaliselt väga heale kohanemisele tarbijate ja turuga.

Kokkuvõtte Charlie Ebdy ettekandest Passwordil tegi Katariina Roosipuu, Qminderi (www.qminder.com) turundusjuht.

Jaga lugu:
BEST MARKETINGI UUDISKIRJAGA LIITUMINE

Telli olulisemad Best Marketingi uudised igal nädalal enda postkasti.

Bestmarketing.ee toetajad:

Marianne Liibert
Marianne LiibertBestmarketing.ee toimetajaTel: +372 5563 5831marianne@bestmarketing.ee
Kristi Remmik
Kristi RemmikBestmarketing.ee ürituste projektijuhtTel: +372 5683 6988kristi@bestmarketing.ee
Hando Sinisalu
Hando SinisaluBest Marketingi konverentside programmijuhtTel: +372 502 8561hando@best-marketing.com
Cätlin Puhkan
Cätlin PuhkanBest Marketingi veebireklaami müügiijuhtTel: +372 5331 5700catlin.puhkan@aripaev.ee